从更宽阔的时间维度上看京东之变
类别:中国家电下乡网 / 各地动态    来源:中国新闻网         2019-4-12 12:34:00 

  近期,京东在组织架构和用人方面频频爆出新闻,京东组织架构大调整、京东要淘汰10%的高管、京东职能部门优化、京东将取消旗下快递员底薪……一时之间,坊间颇多争议,有人困惑,京东到底发生了什么事?

  其实,了解现代企业运营模式和发展规律的人都知道,这一系列举措和动作背后,是有一套完整的战略改革思路,说到底,不过是京东发展到一个新的阶段,顺应市场格局和产业动态下的常规操作而已。

  唯一的不变的,就是变化本身。然而与传统行业和传统经济相比,互联网经济的这种变化的周期会更短。市场需求在变化,行业生态在变化,外部环境在变化,企业的战略目标和经营模式在变化,员工的创新力和竞争力在变化……对企业而言,变化不是坏事,一成不变才是坏事。所有的变化,都是为了最终的不变:保持企业的正向发展,优化管理水平,持续更新经营理念,为社会创造出更多的价值。

  只有企业发展得好,在组织架构、用人管理和薪酬制度等方面作出富有前瞻性的及时调整,才具备为社会创造更多价值的能力,更好地担当起企业的社会责任。以京东为例,没有人会认为,这样一家技术驱动型互联网企业,可以“一招鲜吃遍天”,以固步自封的心态还可以保持其市场领先地位,谋求更大更好的发展。若想保持初心,京东必须主动求变,拿来二次创业的魄力和勇气,哪怕为此要遭遇一些阻力和质疑。

  大环境而言,整个互联网行业都进入管理上的“真空期”,经历着转型的阵痛。以BATJ为代表的一大批互联网公司,在过去20年左右的时间里,对接全球资源,依托本土消费观念的升级,得以飞速发展。但这种模式的发展路径并非一劳永逸和无限复制的。互联网公司相比于传统行业,在生产要素上更加依赖于智力资源,以及团队之间的协作。当人口红利开始衰减,不可避免地从增量市场向存量市场转型的时候,以往的那种以资源换效益的粗放模式就走不通了。

  这几乎是中国所有大型民营企业所共同面临的问题。要想做好存量市场,一方面是要推动精细化、高质量的运营,譬如提升员工之间、业务板块之间的协同效率,满足用户需求,提升用户的忠诚度,特别是对付费用户和高净值用户的服务水准,另一方面也是同等重要的,就是要注重企业文化和价值观的引导,通过各种激励机制和用人制度改革,来激发员工尤其是管理层的活力和危机感,倡导拼搏意识和归属感,达到职能和人才上的双重优化和更新。

  以企业自身角度说,京东的变,也是企业的内在要求。10年前,刘强东力主的自建物流,也曾饱受质疑,但正是这次变革,让京东在电商乱战中突围而出,成为中国电商行业中的领跑者,并深刻地改变了中国人的消费习惯。创新求变的企业底色,使得京东在短短十多年的时间里,积累了供应链、物流、技术、服务等一系列核心能力,除了满足自身的业务需要之外,京东正在将这些业务能力对外开放给商业合作伙伴,完成从“消费互联网”向“产业互联网”的跃升。

  产业形态的变革,带来的是业务空间的不断拓展和延伸。目前,京东集团已经构筑起了包括京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务,保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架,京东集团的业务,也正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型,也就是从“2C”向“2C+2B”的转型。

  在这种新形势下,京东需要在组织架构和用工管理上进行一次顶层设计,以便更好对接各项业务板块,保持企业的创新力和创造力。无论是小集团、大业务,决策权下沉,还是加大管理层的调整力度,抑或是快快递员的薪资结构调整,都是为此而服务。

  京东物流独立运营后,快递员不仅要服务京东零售自身的订单,还要承接大量外部订单。为适应这种市场变化,京东在部分地区试点将底薪转变为更有激励性的业务提成,一方面是鼓励快递员多劳多得,激发潜能和主动能动性,另一方面则意在打造一支富有竞争力的快递队伍,让用户得到更好的消费体验。事实上,无论是纵向对比过往,还是对标同行业,调整后的京东薪资水平和公积金缴存比例仍然处于中位水准以上,充分保障了员工的切身利益。

  自去年11月股价跌至谷底之后,在过去几个月里京东股价一直在稳步回升,期间涨幅已经超过60%。京东年报显示,2018年第四季度的季度活跃用户数同比增长20%,用户的复购率正在提升、用户粘性正在增加,而这也将带动单个用户对平台交易额的贡献值上涨。这是市场和用户对京东的认可和信任。但居安也要思危,京东的高管不止一次地提到公司内部存在的“大企业病”的问题,人浮于事、拉帮结派……对此,京东需要拿出具体的举措,需要做出改变,来应对发展中的问题。而这些改变,则必然放在更宽阔的时间维度上审视,才能显现其价值和深远用意。

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